D 企业文化就是让你用观念做主打。
在这个世界上，谁用武力打败了谁并不重要。要想真正降伏对手，只有用你的观念打败他的观念。其实，整个人类社会的运作，本质上也是观念的运作。观念与文化有关。
什么是企业文化？一种学术上的定义是：所谓的企业文化，是一群人在解决适应环境和内部团结问题时的正确感知、思考和规范。
有人用“睡莲模型”来表现文化的不同组成，分为三个层次：第一层是花朵部分，是企业的组织架构、制度和秩序；第二层是枝叶部分，是公开的企业价值观、使命、行为规范等；第三层是最根本的污泥之下的根，这种根就是企业文化中的潜规则。它不能一眼看到，必须钻到水底扒开淤泥才能看见。
企业文化是企业治理的一个手段。企业管理最大的难题之一就是个人的追求与企业的追求之间的不协调性。解决这种不协调有两种方法：一是用组织机构控制，有速效作用；二是用企业文化来引导，有长效作用。
海信集团在选人时不看出身，最看重的是认同海信的文化取向：第一，要有事业心、有做事的激情；第二，要有一定的产品技术或管理技术功底；第三，要有学习精神。在社会迅速发展、知识快速更新中，学习精神异常重要。他们有一个著名的用人理念：“一个干部，没有贡献就下台；一个员工，没有创新就下岗。”这也是有效的文化理念之一。海信集团每年几乎都有10%以上的技术人员被淘汰，形成了浓厚的创新与竞争氛围。
让我们来看看蒙牛集团的文化。
“蒙牛文化”的最大特点在一个“博”字上——纵取古今，横征中西，萃百花蜜，摄千家魂；前人已有的，点睛之；前人没有的，创造之。
走进集团公司，你会被这些贴在墙上的理念所吸引并驻足：
财务部的门边写着“现金为王”。
销售部的门前有这样一句话：“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。
“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”。
“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你去流汗；如果你既缺少智慧又不愿意流汗，请你离开”。
据调查统计，世界500强企业胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化力，这些一流的公司保持了长久不衰。
一个名牌不仅代表一个产品，同时也代表一种文化。可口可乐不仅是饮料，而且是美国的文化；奔驰不仅是汽车，而且是德国的文化。如果你的文化能影响别人、融合别人，就是强势文化。海尔首席执行官张瑞敏说过，现在的竞争就好比是进行一场运动会，如果你提出申诉：我还没有训练到位，还没有做好准备活动，人家不会理你，更不可能为你降低标准。你能参加就参加，没有资格就不要参加。现在世界市场差不多被瓜分完了，哪有剩余空间？只能靠自己去争。争就要靠实力，靠差异化。这当中，文化的实力和差异化是非常重要的。
早在2005年，海尔冲击世界500强只差一步之遥。这一步，从数字上看并不多，当时按500强企业最低营业额计算，海尔只差2亿美元。很多人认为就差这么2亿美元，努把力就行了。但张瑞敏认为不这么简单，一定要保持清醒的头脑，要认识到真正的差距不在这个数字上，而是我们的自强精神、拼搏精神与创新精神还有很大差距，这些都与文化建设有关系。换句话说，就是我们的文化建设离500强企业还有较大的距离。
让我们来看看方正的品牌由来。中国有句老话：“察身而不敢诬，奉法令不容私，尽心力不敢矜，遭患难不避死，见贤不居其上，受禄不过其量，不以无能居尊显之位。自行若此，可谓方正之士矣。”这个由来，既是方正公司的企业文化，又是方正人认同的一种做人之道。
它的基本含义有三个。第一，“方正”，即一方之正、一方之中、一方之主，意寓北大方正电子出版系统为世界中文电子排版技术的主体和正宗，在这个领域居于国际领先地位。第二，“方正”，也是方方正正、规规矩矩的意思。这既体现了公司依法经营、诚实经商的经营之道，又反映了公司全体员工诚恳待人的处世态度和求实的科学精神。第三“方正”，即八方之正，实含包容之意，体现了方正集团广采世界最新技术的开阔视野和吸纳天下一流人才的博大胸怀。这样的企业文化必将是源远流长的，它将滋润一茬又一茬方正人的成长。
成长，是不轻松的。在成长过程中所有的养分中，文化是基肥，是长效之肥。
著名经济学家厉以宁曾这样谈论管理文化：
作为最高领导，应该多用道家思想，顺应客观规律去做事，把握大的方向与趋势；中层管理者应该奉行儒家思想，担负起启发、教育的职责；基层干部则要用法家思想，一切按照规章制度办事。这样企业管理才能井然有序，保证良好的发展。
这是不是管理文化的真谛呢？
在《英雄》这部电影中，很多镜头都在说剑术。剑术有三重境界：
手中有剑，心中无剑。这是第一重境界。说的是用剑刃伤人。
手中无剑，心中有剑。这是第二重境界。说的是用剑气伤人。
手中无剑，心中亦无剑。这是第三重境界，也是剑术的最高境界，体现的是伤人于无剑。
就企业文化而言，也有三重境界，亦即三个层次。第一层是企业文化理念体系，第二层是行为与制度，第三层是最外层的器物层。
对这三重境界怎么认识，怎么摆放位置，是企业文化能否落到实处的关键问题。
企业文化看起来很美，说起来很香，做起来很苦，由此造成一些企业文化的生命很短。这个现象主要是由其推进过程不科学造成的。就像习剑的道理。习剑一般讲求循序渐进，由浅入深，从最基本的剑术开始练起，然后才是习心法，再经过长时间磨炼才可以达到心剑合一的最高境界。
企业文化的建设正好相反，其推进过程是由内向外——先习心法，再习剑术，由心法指导剑术，才能达到心到剑到的境界。企业文化只能从最核心的理念层开始建设，让文化成为习惯，让习惯成为氛围。这才是真正的建设之道。
企业是有长寿之道的。企业经营搞好了，可以赚钱，甚至很赚钱。如果这也叫成功，很可能是偶然成功。企业管理搞好了，可以很健康。经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的好坏就如同看一个人是否健康。当一个人有了钱也有了健康的时候，还需要有人品，有社会地位，需要在社会上有知名度，受人关注、受人尊重。这才是最好的成功。
有这样一则寓言：一个人丢了一根针。如果他是个法国人，他会聚众到街上游行示威，高呼口号：“我们要找到这根针！”如果他是个英国人，他会不露声色地跑到侦探局，秘密请人侦查这根针的下落；如果他是个德国人，他会把房间的地板分成一个一个小方格，然后逐格逐格寻找；而如果这是一个古代的中国人，他会找出一根铁杵来，将它磨成一根针。
这是形容4个不同国家的人的办事风格。办事风格也是文化，其实，完全可以将之理解为管理文化。不同的文化酿造了不同的管理，形成了管理对象的不同的办事风格。
人类的文化可以分成渔夫文化和园丁文化。渔夫文化的特点是贪婪和占有，它崇尚掠夺、战争和谋略；而园丁文化崇尚对生命的理解，崇尚一个“爱”字。这两种文化在管理上有着极大的差别，也有着截然不同的结果。渔夫文化导致的结果是“分”，园丁文化酿造的是“合”。
当渔夫文化出现的时候，道德就位于下风了，严重的甚至可能会出现道德崩溃。这个时候经济学的地位就重要了，人们只知道用经济学的头脑去行事，更多的是去利用、去占有，甚至去掠夺，这就不可避免会出现“分”的局面。
当园丁文化强盛时，管理者也好，被管理者也好，都关注着生命的意义，善于用自己的心灵与大自然对话，讲求的是人与自然的和谐，在理解生命、理解人生的过程中，友爱互助的道德体系就逐步建立起来了。这时候，经济学重不重要？也重要，只不过它不是显学了，被还原成一种理财的工具。这时就容易出现“合”的局面。
从另外一个角度说，无论是管理者还是被管理者，都要清楚一个企业的使命是什么。是负责任——对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。管理者的重要任务之一，就是将“负责任”变成企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，这样可以极大地增加管理的效益。