要“最合适”的，而非“最好”的

企业在招聘新人时，最好遵循“60分人才计划”的选人理念。

——马云

什么样的员工才能为公司创造出最大的价值呢？对此，马云给出的答案是，要“最合适”的，而非“最好”的。

“我觉得员工必须要认同我们的文化，认同我们的理想。”马云十分肯定地认为，“进我们公司有一个月的专门培训。从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有人都是平凡的，平凡的人在一起做不平凡的事，如果你认为自己会是‘精英’，请你离开我们。”

进入阿里巴巴的员工，即使在平时的考核中成绩很好，每年的销售业绩特别高，但只要价值观不合，根本不重视团队精神，不重视服务质量，都会被马云辞退，因为他们对团队造成的危害特别大。但是，那些认同企业价值观，人也特别热情、善良、友好的员工，即使业绩暂时做不上去，也可以留在公司继续奋斗。

阿里巴巴在2002年时曾提出“全年盈利一块钱”的目标。盈利一块钱当然很容易实现，所以这其实只是一句口号，目的就是为了鼓励员工。但是，当时有一个麻烦：当时给人做网页、网站，尤其是针对中小企业的，大部分必须给回扣。

然而，阿里巴巴的价值观是不允许给客户回扣，所以矛盾就产生了。不给客户回扣，你就拿不到订单，而拿不到订单，你就无法生存。怎么办？阿里巴巴为此开了一天的会。绝大多数人都认为，活下来再说。当然，也有人认为价值观很重要，不能这么做。最后，下午七点的时候，马云决定，宁可关闭公司也不给回扣。大家同意了马云的决定。

在不给回扣的原则被确定后，第一个月还没出现问题，但到第二个月，问题就出现了。当时，阿里巴巴每个月的营业额仅有十五六万元，其中有两名销售人员的营业额达到十二三万元，因为他们给了客户回扣。

这使得马云陷入了进退维谷的境地。如果将两人开除，阿里巴巴一个月就剩下两万营业额了。如果不开除这两个人，公司的价值观就不会得到员工的认同。最后，马云决定把这两名员工开除。从那时起，大家都知道，阿里巴巴的价值观不是嘴上说的，而是真正落到实处的。

价值观这个东西，看起来很虚，而且貌似不好考核。但阿里巴巴却真正把它的价值观落实到实践之中。对这一点，职业经理人卫哲深有感触。

在一次接受采访时，卫哲回忆道：“在我刚加入阿里巴巴的第一年，马云首次考核我，那是2007年年底。那一年可风光了，我谈起了上市、亚洲第一、全球第二。接着，那年我们所有的经营指标全部超额完成董事会交代的任务。我走进他的考核房间之前，总觉得今年95分。因为上市不是原计划内的事，所以是附加题，答对了，20分，怎么也得有115分吧。结果，马云给我打了一个75分，他认为我就是在价值观方面做得不够。”

和很多职业经理人一样，卫哲是以业绩论英雄的。因此，虽然只得到75分，但他并没有意识到问题出在自己的价值观上，于是，决心在下一年把业绩做得更好一点。

当然，卫哲的这一决定就表示他继续忽略为客户创造价值，而只是带领团队拼命冲业绩。结果，到了2008年夏天，马云组织了一场对卫哲的公开批斗会。“我之前并不知道是批斗会，马云说有话要对我的团队讲讲。我的团队说好久没见到马云了，原来说20人，结果那天晚上多去了20人左右，就那天晚上，从六点半一直批斗到下午两点四十五。”据卫哲回忆，那天晚上，基本上所有的成员都把卫哲的缺点、失误当着他的面一一列举出来。每个人发言的时候，卫哲在想：“这支团队的成员也真够傻，好歹我还是你们的CEO呢，你们还想不想活了？但如果说，团队成员一致认为是我的错的话，我就需要去改变自己了。”

在招聘新人时，价值观相符这一点是非常重要的。根据科林斯的研究发现，世界上那些高瞻远瞩的公司无不拥有教派式的企业文化，凡不接受其价值观的人一律不能称为其员工。换句话说，那些公司之所以能成为高瞻远瞩的公司，是因为他们拥有一批自愿接受公司价值观的员工。

科林斯在《基业长青》一书中提到了那些高瞻远瞩的公司的招聘方式。如果你不愿意热忱地接受惠普风范，那你就根本不适合待在惠普公司里；如果你不能相信沃尔玛对顾客的热情奉献，那么你就不适合沃尔玛……

公司在招聘新人时，除了相符的价值观外，还必须考虑员工的学历、能力是否与岗位要求相匹配。很多公司认为，只要价值观相符，能力也满足了岗位要求，这个人就是“最合适”的员工。事实并非如此。因为当公司把一个高学历、高能力的人安置到了底层的岗位上时，表面上看似此人远远能胜任该工作，但实际上这个人永远处于不稳定状态，他一定会想方设法寻找更好的发展平台。如果公司无法给予其更好的平台，那么他可能会辞职走人，可能会给公司带来损失。

曾有人在网上发帖，抱怨某公司的招聘标准十分不合理。虽然这个人的学历和能力明显超出了某个岗位的要求，但该公司却以他学历太高为由拒绝了他。这个人抱怨道，公司太“狂妄”了。而实际上，该公司并没有错，其实，它正是遵循了招聘最合适而非最好的人的理念才这样做。

这个原则被世界上很多知名的大公司所采用。以壳牌为例，它在对人才的任用上就十二分重视和谨慎，严格遵循“量才适用，宁缺毋滥”的原则。所谓的量才适用，指的就是这个岗位的员工的能力要和岗位要求相符，以正好满足为原则。应聘者的能力无论是太强或太弱，都将不会被壳牌录用，要么是不能胜任，要么就是人才浪费。

有一件事可以说明壳牌在选人时对“量才适用”原则的坚持。曾有一位来自西北地区的张小姐，研究生毕业，到壳牌来应聘初级会计岗位。由于她在行业内已经有十多年的经验，招聘人员认为她的能力远远超过了初级会计岗位的任职资格要求。所以，最终还是拒绝了她。招聘人员告诉她：“根据工作需要，我们现在还没有高级会计岗位的职位空缺。但你可以留下联系方式，一旦出现空缺岗位，我们会与你联系。”

如果一个岗位出现空缺，而暂时又找不到合适的人才，壳牌同样还会坚持“宁缺毋滥”的原则，不会随意安排人晋级顶岗。一个真实的事例可以向我们说明这一问题。

有一个部门的经理离职另谋高就，人力资源部针对该职位空缺，先后向公司内部和社会进行了招聘。但由于该岗位要求特殊，以至于该岗位在一年内都处于空缺的状态。后来，公司又与那个原来离职的经理取得联系，让其重返岗位。

员工的稳定性对创业型的小公司至关重要。如果你的“庙”太小，就最好不要去聘任那些学历和能力远远超出公司需要的员工。因为即使这类员工进了你的公司，只要有更好的机会，他们还是会毫不犹豫地跳槽。

有一家公司招聘行政助理。在所有应聘者中，一位年轻女性的学历最高，名牌大学毕业，而且沟通能力强、学习能力强、团队意识强、抗压能力强。但公司最终却录用了一位表现一般、回答问题很诚恳的小伙子。

当被问及不选择最优秀的求职者的原因时，那位面试官答道：“这个人太优秀，而我们企业不够大，她很可能是在我这里临时过渡一下。一旦方向确定，她就会跳槽走人。”

企业在招聘新人时，最好遵循“60分人才计划”的选人理念。所谓“60分人才计划”，具体指的就是在能力上不追求完美，只需要能达到公司的要求即可。而协作能力、沟通能力、执行能力以及学习能力，则构成了剩下的40分。

之所以这样，是因为人的能力是可以通过实践提高的，但如果你选择的成员缺乏其他几种能力的话，问题将会变得很麻烦。而协作能力、沟通能力等和人的性格有关，是一个人几十年形成的行为习惯，根本不可能在短时间内改变。因此，在选择新员工时，公司管理者不能忽视其他的要素，而只关注能力方面。

具体说来，“60分人才计划”可以从以下几个方面来进行考察：

业务能力是考察的首要因素。如上文所述，在“60分人才计划”下，一个人的能力并非越高越好，只要“适合”就好。如果一个人的能力远远超出了岗位所需，让这些人加入公司反而不一定是件好事。因为一旦这样的人恃才傲物、狂傲不羁，就可能会影响公司其他职员的工作热忱，甚至会打击后者的工作情绪。公司的发展是靠所有员工齐心协力来实现的，而不是依靠单个人的努力。所以，有时候能力过高也是一种麻烦。因此，公司领导在招聘人才的时候，最好遵循“60分人才计划”，选择最适合的人才，而非最强的人才。

除了业务能力外，协作能力也是考察的一个重要因素。整体来看，一个没有协作意识的人进入公司，他的能力是和破坏性成正比的。因为“英雄主义”与“单干思想”往往会破坏公司整体的协作，而一旦公司失去了整体协作，就意味着没有了效率。

当然，沟通、执行和学习能力也是考察的重点。有效的合作是建立在公司内部有效沟通的基础上的；一旦缺少执行和学习能力，就无法落实公司的战略，公司也无法得到进一步的发展。