伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普越来越为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家艾维·李寻求帮助，希望李能告诉他如何在短时间里完成更多的工作。
艾维·李说：“好！我马上就可以教你一套至少提高50%效率的方法。按照我说的来做。把你明天必须要做的、最重要的工作写下来，并按重要程度编上号码，最重要的排在首位，以此类推。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到你下班为止。即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系，只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的价值深信不疑之后，让你的公司的人也这样做。这套方法你愿意试多久就试多久，然后给我寄张支票，并填上你认为合适的数字。”
舒瓦普认为这个方法很有效果，不久就填了一张25000美元的支票给李。
后来，舒瓦普坚持使用这个方法。五年后，伯利恒钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为美国最大的不需要外援的钢铁生产企业。舒瓦普常对朋友说：“我和整个团队一直坚持最重要的事情先做，我认为这是公司多年来最有价值的一笔投资！”
19世纪末20世纪初，意大利经济学家及社会学家巴莱多提出：在任何一组东西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。这就是著名的“巴莱多原则”。
“大多数人无法高效地完成工作，就是因为他们把太多的精力花在次要的事情上。用大量的时间去完成重要的工作，这是巴莱多原则告诉我们的工作技巧。”一位通过实践“巴莱多原则”获得领导赞扬的员工如是说。
按照轻重缓急的程度，我们可以将要完成的工作分为以下四类，即①重要且紧急的事；②重要但不紧急的事；③紧急但不重要的事；④不紧急也不重要的事，并将它们置于以“重要程度”为横轴、以“紧急程度”为纵轴的四个象限内，具体如下图所示：
第Ⅰ象限是重要且紧急的事。比如应付难缠的客户、准时完成工作等。
第Ⅱ象限是重要但不紧急的事。比如，长期规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题的处理建议等。
第Ⅲ象限是不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花太多时间在上面。
第Ⅳ象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议和突来访客都属于这一类。
现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你用在哪个象限的时间最多？请注意，在划分第Ⅰ和第Ⅲ象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事，二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第Ⅲ象限。
要学会把时间花在第Ⅱ象限，做重要而不紧迫的事，那样才会减少重要的事进入第Ⅰ象限，变得紧急。
在工作中，我们需要时刻提醒自己，怎样做才是创造最高工作效能的最佳方式？找到重要但不紧急的事，之后用上全部的智慧、最恰当的方法去做好它，你才能成为一个做事高效准确且认真负责的员工，同时生活也将因此变得有规律。