让他人乐意接受你的意见的心理策略

间接提醒对方的错误

查尔斯·施瓦伯有一天中午经过他的一个钢厂，看见几个工人正在吸烟。而在他们头顶上方就悬挂着一块“禁止吸烟”的牌子。施瓦伯是否指着牌子说：“你们不识字吗？”不！施瓦伯绝不会这么做。他走到这些人跟前，发给每人一支雪茄，说道：“孩子们，如果你们到外边吸烟，我会感激不尽。”他们知道他们违反了规定——但他们赞赏他，因为他什么也没有说，还送给他们一点小礼物，使他们感受到了尊重。你能不喜欢像施瓦伯那样的人吗？

约翰·华纳梅克也使用过同样的方法。华纳梅克习惯每天去他在费城的大百货商场巡视一次。有一次，他看见一位顾客在柜台前无人服务，而店员正在柜台另一端聊天。于是他一声不响地轻轻溜入柜台后面，自己接待了这位顾客，然后将商品交给售货员包扎，自己就走开了。

若想不惹人生气并改变别人，只要换两个字，就会产生截然不同的效果。

许多人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后接下来会说“但是”，再进行批评。例如，要改变某个孩子读书不专心的态度，我们可能会说：“乔尼，我们真的以你为荣，这学期你成绩有了进步。‘但是’，假如你的代数再努力一些的话，就会更好了。”

在这个例子里，可能约翰在听到“但是”之前会感觉很高兴。而当他听到“但是”时，马上就会怀疑这称赞的可信度。对他而言，这种称赞只是批评他失败的一种开头而已。由于可信度遭到了曲解，我们也许就不能达到改变他的学习态度的目的。

只要把“但是”改为“而且”，就可以轻易解决这个问题了。“我们真的以你为荣，乔尼，这学期你的成绩有了进步；而且，只要你下学期继续努力，你的代数就会赶上别人了。”

这样乔尼就会接受这种称赞，因为你没有把失败的推论放在后面。我们已经间接地让他知道我们想使他有所改变，因此他会尽力实现我们的期望。

对那些不愿接受直接批评的人，如果能间接地让他们认识自己的错误，就会收到非常神奇的效果。住在罗得岛温沙克的玛姬·雅克布在我班上讲述了她是如何使得一群磨洋工的建筑工人帮她盖房子之后清理干净的。

最初几天，当雅克布夫人下班回家之后，发现满院子都是锯木屑。她不想找那些工人争论，因为他们的工程做得很好。所以当这些工人走了之后，她和孩子们捡好碎木块，并整整齐齐地堆放在角落里。次日早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上地上这么干净，又没有让邻居感到不方便。”从那天起，工人们每天都会捡好木屑堆在一边，领班也每天都来看看。

在预备役军人和正规军训练人员之间，最大的差异就是理发，预备役军人认为他们只是老百姓，因此非常不愿把头发剪短。

美国陆军第542分校的士官长哈雷·凯塞在带预备役军官时，就面临着这一问题。跟以前正规军的士官长一样，他可以向他的士兵怒吼或威胁。但他不愿这样做。

“先生们，”他开始说，“你们都是领导。当你们以身教导时，那是最有效的。你们必须为自己领导的人做出榜样。你们应该了解军队对理发的规定。今天我也要去理发，而我的头发却比某些人的头发要短多了。你们不妨对着镜子看看，如果你们要做个榜样的话，我们会帮你们安排时间去营区理发部理发。”

结果是可以预料的。有几个人自动去镜子前看了看，然后下午去理发部按规定理了发。次日早晨，凯塞讲评时说，他已经看到队伍中有些人已经具备了领导者的气质。

1887年3月8日，口才大师亨利·华德·毕切尔去世了。在下一个星期日，莱曼·阿伯特应邀向那些因毕切尔去世而伤心不已的牧师演讲。他急于取得成功，把演讲词改了又改，就像福楼拜一样小心地进行润饰。然后他将演讲词读给他妻子听。演讲词写得并不好，就像大多数演讲词一样。如果他妻子缺乏见识，她可能会这样说：“莱曼，糟极了，绝对不能用。你会让听众都睡着的，那听起来像一本百科全书。你传道这么多年，应该知道写得更好。天啊！你为什么不像普通人那样去讲呢？你为什么不自然点儿？你如果念那篇东西，一定会搞糟的。”

她可能会这样说的。如果她真的那样说了，你也知道结果会怎样。她也知道。所以，她只这样说：如果演讲词寄给《北美评论》，一定是一篇极好的文章。换言之，她称赞了这篇演讲词，同时又巧妙地暗示不能用这篇演讲词。莱曼·阿伯特看出了这点，干脆将他精心准备的底稿撕碎，没用讲稿就自然地作了演讲。

因此，要想让别人乐意接受你的意见，并有效地改正别人的错误，就要牢记这项法则：间接提醒别人注意他的错误。