创新的四个路径
1.保持初学者心态
“无意视盲”,指我们事先预设的一些观念,导致我们的观察有盲点,让我们看不到那些事实上存在的东西。“选择性关注”是“无意视盲”的另一种表述。而我们盲目地不去留意的事物,往往是创新的萌芽。创新,需要克服“无意视盲”和“选择性关注”。办法只有一个,那就是永远把自己当作初学者,保持初心,要把“确定”视为敌人,将“怀疑”当作朋友,因为确定感就是一种逃避——逃避自己出错的可能性。
2.寻找创新的内在动力
我们通常以为,外部激励能促进创新,增加创新的动力,但这种认识不完全正确。外部激励不仅不能促进创新,有时还会抑制和削弱创新。
著名作家陀思妥耶夫斯基在工作时曾经哀叹,出版社的期望给他带来巨大压力。他说每天没完没了地为了合约在工作,创作的小说只能说“还过得去”,但不是真正的好。陀思妥耶夫斯基对这样的创作生活感到厌恶,他将这种生活叫作“地狱般的折磨”。显然,这些外部的激励导致陀思妥耶夫斯基产生了“创作障碍”。“创作障碍”的本质是,苦恼自己创作不出令他人满意的作品。
因此,创新之前我们必须认识到,动力只能来自内在动机,而不是外在的期望。内在动力主要来自选择,要“以我为主”,主动选择自己的领域,同时发掘创新的动力,一定不能被动等待。只有强迫自己开始,才会找到内在动机。
3.重视行动,胜过重视语言
创新型组织应该重视行动胜过重视语言,重视合作胜过重视等级。例如,很多企业的谈话和会议很多,其实这不是创新型组织应有的特质。重视等级的组织是办公室政治主导的组织,它一定会扼杀创新能力。创新型组织应该花很少的时间计划,花更多的时间尝试;同时,组织内部是平等的伙伴关系,很少把精力消耗在等级和规矩上。
我在美国的时候,了解到一个非常有趣的实验,叫作“棉花糖挑战”。实验人员让不同的团队挑战同一个任务。这个任务是用20根意大利生面条、一根1米长的绳子、一根1米长的胶带和一颗棉花糖,来打造尽可能高的、可承受棉花糖重量的独立结构。实验结果出乎人们的意料,表现最好的团队是五六岁的儿童组,而表现最差的团队是商学院大学生精英。原因是什么?实验人员发现,一个原因是,孩子们擅长行动,不花时间事先讨论、开会、计划,而是着重于搭建、试验;但是成人在行动前一定要思考,花精力讨论、计划,结果用在解决问题上的时间却很少。另一个原因在于,孩子们直接投入合作,像一个团队一样创造;而成人小组必须划分等级,在领导地位的争夺上浪费了很多时间。
但是,重视行动并不代表盲目“冒进”。其实当CRISPR技术问世时,就有很多科研人员预见了基因编辑在治疗过程中不可限量的前景,很多团队想在CRISPR技术的治疗方面分得一杯羹。但科学家花费数十年才抵达试验的“边缘”,每期测试都需要花几年的时间进行细致的观察。
任何创新行为,都需要谨慎衡量行动的重要性。我们需要用实际行动实践创新行为,不能把时间浪费在“口水”上。但也须谨记,行动虽好,但要思考成熟后再果断出击。
4.学会在竞争中创新
现实环境中,很多企业都面临竞争,甚至不少初创公司需要和大公司正面作战。那么,小公司为什么会有勇气碰撞大企业呢?是它们更勤奋?还是它们更有效率?事实完全不是这样的,我通过观察发现,它们更善于创新。
例如,在1976—1995年的硬盘行业,有2/3的小公司会选择在成熟市场和大公司正面作战,有1/3的小公司会选择在新兴市场做和大公司不一样的事情。和大公司正面作战的小公司,成功率只有6%,20年内的总收入只有33亿美元;进入新兴市场的小公司成功率是37%,20年内的总收入达到620亿美元。
所以,初创公司千万不要妄自菲薄。公司的创新能力就是竞争的砝码,大公司并非无懈可击,针对它们的弱点进行创新,就能找到机遇。计算机行业有一个著名的案例,IBM是大型计算机领域的王者,有资源、技术和能力开发小型计算机,但它没有成功进入这个新领域。美国数字设备公司是小型计算机领域的王者,有资源、技术和能力开发个人电脑,但它同样没有成功进入这个新领域。所以,还有很多未开发的领域,留给具有创新力的新人。
良性竞争可以促进创新。在上文里提到的利用CRISPR技术抗癌的临床试验案例中,其实中国科学家们才是“第一群吃螃蟹的人”。早在2016年10月28日,来自四川大学的医疗团队就已经开展了人体首例基因编辑(基于CRISPR)的临床试验,该实验已有10名患者参与,目前处于领先阶段。预计2018年晚些时候,欧洲也将开展其首个CRISPR临床试验。医疗领域的竞争号角已经吹响,这种竞争虽然激烈,但却是必不可少的,因为良性竞争会不断提升技术和终端产品的可靠性。
无论是当年的电子产业,还是如今的生物医学领域,只要有人通过创新领先一步,其他人就会奋起直追。这是竞争,其实也是一种相互促进的合作机制。