沟通才能发现问题

在美国硅谷，曾有一个很著名的华人王安先生，他出生在中国，并在中国长大，后来到美国完成博士学位，并开始创业。他创建了王安电脑公司，在美国硅谷排名第十。

虽然他接受了美国的高等教育，并在美国生活半辈子，但却犯了一个中国人容易犯的错误。在他晚年的时候，他决定把公司董事长的位子让给他的儿子。

后来公司15个董事一致辞职以示反对，因为他们认为他的儿子没有对公司做出过什么贡献，在对公司的管理上也有很多欠缺。发生了这样的事，王安先生很是着急，一病不起，抱憾辞世。

王安的儿子接管了父亲的公司，果然应了15个董事的话，王安公司慢慢地垮了。在工业化以前，许多工作从开始、执行到完成，都可以由一个人来一手包办。比如鞋匠、屠夫或铁匠可以自己开立店面，自己做买卖，他们所有的工作包括记账、收款，甚至付税等都可以一手完成。

如果他们做得很成功，他们可能会收一两个学徒，但是大部分的工作都还是以一人操作。但是在现在，除了专家和顾问之外，那几乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已经被鞋厂所取代，屠夫的工作则是被肉品加工处理厂所替代，而铁厂取代了铁匠的工作。

在现今的职场里，工厂已经取代了单独的工作者。几十年来，当我们开始将注意力放在附加价值的竞争优势时，最后的产品或服务已经透过集体的仔细调整程序而得到了改善。

每一个个体的贡献已经变成了最后产品的一个不可缺少的成分，借着过程中每一步的特别努力而变得卓越出众。当我们进入21世纪时，致力于团体努力变成是最重要的一件事。

这样的协力合作使沟通过程变得比以往更加必要。最必要的是顾客的看法，透过使用者的观点，为生产最后产品的成分调整提供一个方向，并使得产品在购买的观点上获得优势。

在这当中每一个程序的贡献者，都需要知道所有层面要如何配合在一起，才能赢得消费者口袋中的钞票。日本航空公司在做重大决策时，往往召集公司各个阶层的代表。

开会讨论时，那些从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出；接下来是副总和总经理发表意见，然后退出；最后留下几个董事，一起讨论，做出决策。

决策做出之后，再把大家都叫进来，宣布决策。之所以如此颇费周章地开会，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢出声。

而事实上，往往是那些在战场最前线的员工们最先了解市场信息和敌情，他们的意见最有价值。而我们一般的公司并不是这样的，我们往往如此开会：总经理说，各个同事，我的三个决定五点主张七项建议……说完了之后问，大家有什么意见？

接着大家高举双手拥护领导，会议很顺利，决策一致通过。看上去很有效果，结果大家出门后再放马后炮：他说的根本行不通……这是停顿型团队的弱点：员工和员工之间、部门和部门之间存在着断层，互不来往，互不沟通，很难发挥团队作用。

所以这种从上到下的会议形式是个错误，管理者抹煞了员工的意见和主张。正确的形式是建立变动型团队。因为在这种团队中，员工之间、部门之间沟通渠道畅通，协调合作，不仅能令员工有归属感及责任感，也能避免重大决策出现失误，能够充分发挥团队作用。