要不断解放思想
北京建工集团是北京建筑行业的龙头企业，光“鲁班奖”就获得44块，北京东西长安街的80%的大型建筑都出自他们之手，是前国家领导人李瑞环和北京市前副市长张百发20世纪50年代曾经工作和战斗过的地方，20世纪60年代电影《青年鲁班》反映的故事就发生在这里，套用李瑞环的一句话来说，是北京建筑行业中为地球留下最多痕迹的老国企。
在计划经济向市场经济的转轨变型中，北京建工集团生产经营在经历了10年徘徊甚至滑坡以后，近几年来主要经济技术指标连续以20%的幅度快速增长。人们不禁要问：什么原因使北京建工集团如此焕发青春了呢？日历翻回到2000年12月29日。这一天，是北京建工集团现党委书记（不久又兼任董事长）孙维林走马上任的日子。
“听说从住总集团调来了一位党委书记，企业现在困难重重，他能行吗？”集团从上到下一时间议论纷纷，不少人脑子里画上了一个问号。当时的北京建工集团年综合经营额是81亿元，看起来不少，但与其同年诞生20世纪90年代中期实力不相上下的上海建工集团相比，人家综合经营额已经达到185亿元，是北京建工集团2倍还要多。
4万多的离退休人员，多年积累的历史欠账，对非经营性资产的巨额补贴，员工结构不合理等诸多问题，严重制约着北京建工集团的发展，使北京建工集团同其他很多国企一样，遇到了前所未有的困难。困难，严重的困难摆在了新上任的党委书记孙维林面前。
在企业诸多困难面前，孙维林经过深入的调查研究感到：集团发展的瓶颈，主要不在于有形的社会历史负担的沉重，而在于无形的计划经济形成的思想观念的根深蒂固。要扭转企业的困难局面，首先就要从思想观念的转变入手，否则，企业没出路。基于这一认识，集团党委旗帜鲜明地提出要把“解放思想，转变观念”作为企业的“一号工程”来抓。
2001年2月，北京建工集团由党委书记、总经理带队，赴上海建工集团进行学习考察，打响了转变观念的第一仗。“花费这么大精力、物力值得吗？”很多人对此表示怀疑和不解。
但是，考察的实践说明走出去和不走出去大不一样。上海建工集团和市场对接的改革，多领域求发展的经验使全体考察团成员受到了很大触动。随后，北京建工集团一场“解放思想，转变观念”的大讨论自上而下全面展开。
知名的专家学者、优秀企业家纷纷被邀请到北京建工集团传授先进理念，介绍先进经验，几年来，先后有68位专家学者和企业家到集团传经送宝，举办领导干部集中脱产培训21次，4265人次参加。通过“走出去”和“请进来”，集团上下渐渐开了窍——发展是第一要务，加快国企改革是实现企业发展的必经之路。
干部职工的思想统一了，接下来，解决企业发展思路问题就成为了一大关键。孙维林在集团公司领导班子会上明确指出：企业发展思路不清楚就没有前进的方向，必须在“在变革中创新”。于是，北京建工集团提出了“以产权结构调整为核心、全面推进‘三个层次’改革改制，建设具有国际竞争力的新型企业集团”的总体发展思路。
一个脱胎换骨的新建工从阵痛中崛起。全面推行“三个层次”改革，首先是对小企业实行改制剥离。孙维林说，老国企的一大弊端就是运行链条太长，重新调整是必然选择。北京建工集团对多年来由集团公司、各公司、工厂等不同层次投资的363个法人实体企业，通过重组、撤并、规范、改制等方式实现与原企业彻底剥离，使国有资本基本退出。
这一步棋是个尝试，虽然是改制小企业，但牵涉面大、问题矛盾多，把这个层次的改革处理好了，为集团下一步的改革扫清了障碍。第二个层次改革，是对二级单位进行以产权多元化为核心的公司制改造，可以说，这是北京建工集团整体改革成功的基础和关键。
北京建工集团二级公司改制的深度和规模，是集团历史上前所未有的，集团参股的范围最大是49%，最少是15%，打破了国有股一股独大的局面。50年的老国企进行资产重组，引入外资和民营资本，甚至要放弃控股，这不是卖企业吗？有的职工坐不住了。
“资产重组绝不是卖企业！”孙维林坚定地说，“资产重组是让老国企焕发青春，是为企业注入新鲜血液，注入新的活力。”
2001年，北京建工医院、四建等4家单位进行股份制改造，率先实现国有资本的有序退出；2002年，北京建工集团提出国有资本与民营资本嫁接，对二建公司进行重组，由民营企业浙江广厦控股新的二建公司，开创了集团建筑施工企业改革的新路。
随后，五建公司、机械公司、建机厂、一建公司、装饰公司、安装公司等纷纷改制重组，全部为民营企业控股，集团85%的二级单位已完成改制工作，共引进民营资本5.3亿元，增加了企业的资本实力。
新机制带来了新活力，二建公司改制5年来发生了翻天覆地的变化。改制后的二建公司按照“全面责任制，彻底市场化”和“人人肩上有指标，千斤重担人人挑”的理念，首先对企业原先不适应市场的经营理念、经营手段都进行了大幅度调整。随着“经营”成为公司头号工作重心，“干部能上不能下、能进不能出”被凭真本事工作的用人机制所取代。
改制3个月，二建公司就有副经理因工作压力太大而主动辞职。这在此前是很难想象的。这是因为新机制强调，在明确权利的同时也明确责任，这样，在企业责任追究制度得到完善的同时，也极大地促进了企业效益的提高和企业的良性发展。
二建公司综合经营额从2001年的3.6亿元增长到2007年的23亿元，从亏损到2007年实现利润3000万元，实现了从举步维艰到大踏步跨越式发展。水涨船高，企业发展了，职工的腰包也鼓了。职工收入从2002年人均年收入达2.2万元，增长到2007年的3.7万元。
2004年6月，北京市市委书记刘淇等主要领导到北京建工集团进行改革的调研，对集团产权制度改革的做法给予了充分肯定。第三个层次，是集团公司自身做强做大。在近几年，集团公司加快经营型事业部的发展，先后成立7个事业部。
2006年，《北京建工集团“十一五”期间发展规划》中，明确提出了“双主业、多板块”的战略发展思路，加快经营结构调整，突破了单一建安业务的局限，建工地产、路桥、地铁、环保、物流、物业管理等领域取得较快发展。
特别是依靠集团的科技资源和自主创新，实现了环保领域的快速发展，北京建工集团投资3亿元成立了北京建工环境发展有限责任公司，并将适时进入资本市场，成为北京建工集团新的经济增长点，北京建工集团总部的市场竞争力明显增强。
2007年4月30日，北京建工集团在承建29项奥运及相关配套工程的同时，公司党委召开了“开拓国际市场动员大会”，向全集团发出了“走出去”的动员令！
于是，以集团国际工程部为龙头，发挥集团的整体优势，大力进军国际市场，初步形成了东南非、中西非、东南亚、中北亚、中东等“六大区域”的市场布局。
同时，以集团总承包部为龙头，积极拓展京外市场，京外23个省市和地区的施工项目达150个（含房建、装饰、机电、设备安装、市政道路、地铁、钢结构、基础工程等），京内、京外、境外三大市场并驾齐驱的市场布局已初步形成，北京建工集团正在由区域型集团向国际型集团转变。
面对新经济时代的到来，北京建工集团把“建设成为‘三型’‘四跨’‘双强’和‘四满意’的具有国际竞争力的新型企业集团”为愿景，未来的北京建工集团将在不断解放思想，改革创新中，以一个具有国际竞争力新型企业集团的崭新面貌出现在世人面前。