[日本]松下幸之助

我认为在培育人才时，我们应该充分注意到我们所培养的对象，无论是作为职业人也好，还是作为社会人也好，都应该是个优秀的人才。

【演讲词】

“事业在人”，这句话是千真万确的。任何经营只有在有了称职的人才之后才能发展下去，无论具有怎样优秀历史和传统的企业，如果没有正确继承其传统的人，也将会逐渐衰败。经营的组织、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍旧是人，不管创造了多么完善的组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果，也就不能完成其企业使命。可以说，企业能否既对社会做出贡献，又使本身昌盛地发展下去，其关键在于人。

就事业经营而言，最重要的首先是寻求人才，培育人才。

还在公司规模很小的时候，我就常常对职工们说：“如果有人问‘你们那是做什么的？’就请你们回答‘松下电器公司是培育人才的。我们公司生产电器产品，但在出产品之前，首先培育出人才。’”生产优质产品是公司的使命，为此必须培育出与之相适应的人才，有了人才自然就能生产出优质产品。我在当时富于年轻人的志气，就用上面那些话表达了这个意思。至于怎么说都无关重要，但这种思想一直贯穿在我的经营之中。

那么，怎样培育人才呢？恐怕这是要具体问题具体分析的，但最为重要的乃是要具有基本的观点，就是说，一定要明确“企业为什么存在？怎样从事经营？”这一问题，换言之，作为企业应该具有正确的经营观念和使命观。如果公司的基本思想和方针是明确的，那么，经营者和管理监督者就能够据此施行强有力的领导，而且每个人也都能根据这一基本思想和方针去判断是非，这样就容易培育出人才。但是，如果没有这些基本思想和方针的话，经营者或管理监督者对部下的领导就会缺乏一贯性，很可能被每时每刻的情势变化或个人感情所左右，不易于培育人才。因此，如果经营者想得到人才，其先决条件就是应该具有坚定的使命观和经营观念。

其次，要经常地将经营观念和使命观灌输、渗透给职工。假如经营观念只是写在纸上的文章，那是一文不值的，它要成为每个人的血肉，才能发挥作用。因此，必须借助一切机会反反复复地把企业的经营观念和使命观灌输给职工。

再者，这并不意味着经营者单纯地讲解观念，而是在实际的日常工作中去说那些应该说的话，纠正那些应该纠正的事情。从个人的人情角度来说，不应过多地提醒别人、申斥别人，倘若有可能就应尽量避免这类事。可是，企业是以对社会做贡献为使命的公有物，在企业里的工作也就是公事。企业不是私有物，企业的工作也不是私事。所以，从公的立场出发，对不能置之不理的，不能允许的事情，应该说的必须说，应该申斥的必须申斥，这不是根据个人的感情来做的，而是站在使命观的高度上的提醒和申斥。由于这种严格的管理，被申斥的人开始觉悟并成长了。不用说，假如不申斥的话，对部下来说是满意的，对经营者、对上级来说也是安逸的。然而，我们一定要铭记，这种苟且偷安的方法是决不会培育出人才的。

与此同时，还有重要的一点，就是要敢于大胆地分派工作，并让担任了工作的人能够在自己的责任和权限范围之内自主地进行工作。所谓培育人才，归根结蒂就是要培育出懂经营的人，培育出能够用经营意识去从事任何一项细小工作的人。为了培育出这样的人才，不能什么事都左一道命令，右一道命令，那样只会培育出一些唯命是从的人来。由于敢于大胆地分派工作，所以，担任了工作的人就会下功夫开动脑筋想办法，充分发挥出自己所具备的能力，而且也就相应地成长起来了。我们松下电器公司的事业部制，从某种意义上来说，就是将这些做法形成了制度化。我从自己的经验中感到，按照这种制度去培育人才是有很多优点的。事业部并不只是一种经营体，其中的每项工作都具有这种思想，并将这一思想灌输到一切工作之中去。这便是我的经营。

当然，虽然应该在广泛的范围之内分派工作，但必须牢牢地把握住基本方针。否则，分派工作后，各行其是，整体就会变成一盘散沙。说到底，就是要基于一定的方针给予权限。因而，公司的基本思想和经营观念在这里仍然是极其重要的。可以说，只有个人根据经营观念去从事自主性的工作，才能培养出人才。

所谓培育人才，并不是说只培育出能干工作、技术精湛的人来就可以了。这一点也需要特别加以注意。本领和技能的确很重要，企业不能没有这方面的人才，这是很自然的事情。然而理想的是，这些人，作为一个人也好，作为一个社会人也好，同样都应该是个优秀的人。尽管能够出色地完成工作，但作为社会人如果有缺陷的话，仍然不是令人满意的当今时代的产业者。假如考虑到各个企业以及日本国的日益增多的国际活动，那么这一点就更应该说是重要的了。

当然，作为一个人、一个社会人的教育和教养，本应在家庭和学校里去完成，然而现实的问题是企业所要完成的这方面的任务非常之多，而且将会越来越多。所以，我认为在培育人才时，我们应该充分注意到我们所培养的对象，无论是作为职业人也好，还是作为社会人也好，都应该是个优秀的人才。